La Dirección por Objetivos, o DpO que dicen los expertos en management, no es nada nuevo. Es la antítesis de la gestión de personas basada en el control férreo de lo que hacen, y supone que la responsabilidad de conseguir los objetivos ya no sea una exclusiva de la alta dirección sino de toda la organización en sus diferentes capas. Esta responsabilidad compartida con todos los niveles es también el principio fundamental para la empresa que considera a los trabajadores su principal público de interés. Y eso es Responsabilidad Social Corporativa, siempre y cuando se tomen muy en serio la definición de los objetivos.

Evitar la trampa de la rutina

El concepto de la Dirección por Objetivos fue desarrollado por Peter Drucker, un tratadista y abogado austríaco considerado uno de los más grandes filósofos de la Administración o Management del siglo XX. En sus teorías, Drucker hablaba de the activity trap o, traducido, la trampa de la rutina diaria, que es esa que nos atrapa, nos hace perder la vista de nuestro objetivo y nos vuelve ineficaces incluso si lo tenemos claro. Imaginen que ni siquiera conocemos el objetivo: sería un caos.

Por esto, la DpO puede ser una excelente herramienta de gestión de personas y un gesto de gran responsabilidad de las empresas con su gente, pero sólo si la empresa se para a definir bien sus objetivos y los prioriza.

Claves para definir los objetivos

La primera clave es una obviedad: tener claros los objetivos que queremos conseguir. No se crean que es tan fácil, hay que pararse a reflexionar y después a priorizarlos por orden de importancia para repartir de forma adecuada los esfuerzos. A partir de ahí se trata de seguir el mismo sentido común que nos llevó a esta primera clave.

Con la lógica en la mano, el siguiente paso para terminar de definir un objetivo es establecer criterios que nos permitan saber si nos estamos acercando o no y cuándo lo habremos alcanzado. Esto se consigue con indicadores cuantificables que midan el avance, y con una señal de éxito que defina la meta y nos indique cuándo hemos llegado.

Seguimos con la lógica. Ya tenemos los objetivos claros y ordenados por importancia o influencia en nuestro negocio; y ya hemos determinado la meta de cada objetivo y les hemos asociado indicadores cuantificables. Ahora, ¿se los imponemos a las personas de nuestra empresa? Rotundamente no.

Cuándo se pervierte la Dirección por Objetivos

No negociar los objetivos con los trabajadores es uno de los errores que pervierten cualquier modelo de gestión, y además, como diría un buen amigo mío, "una soberana estupidez". Y estoy de acuerdo, porque imponer no motiva a las personas, que se sienten tratadas como máquinas de producir, y por otro lado la empresa pierde el valioso conocimiento que su gente podría aportarle.

Hay otro error, en mi opinión aún mayor, que es ese de la empresa que aparenta que negocia los objetivos pero en realidad los impone. Creo que es peor porque además de no motivar nada a sus personas, las cabrea.

Exigir sin criterio es otro error. Objetivos imposibles que demandan de los trabajadores heroicidades a corto plazo, o que no son coherentes con los recursos que se facilitan para conseguirlos, hunden la efectividad de la Dirección por Objetivo y, de paso, la productividad de la empresa y la moral de la plantilla.

Por todo esto, para dirigir por objetivos es imprescindible un buen sistema de evaluación del desempeño, que no es otra cosa que una buena comunicación en las dos direcciones entre jefes y empleados sobre cómo evolucionan los objetivos, porque ya tienen indicadores para medirlos, y sobre cómo poder mejorar continuamente. Esto en todos los niveles de la empresa, de forma periódica y tenga el tamaño que tenga, es un formidable vehículo de gestión y motivación para los líderes responsables y responshábiles.