Cuenta la leyenda y lo matiza la historia, que en el orbe romano regido por la disciplina jurídica de la que somos herederos, se aplicaba un principio inapelable que respondía a la breve y concisa expresión “pacta sunt servanda”. O sea, los pactos , los compromisos, los contratos se hacen para cumplirlos (y si no… no haberlos hecho).

El mundo medieval, un tanto más convulso e incierto, revisó la escueta rigidez romana del “sunt servanda”, para introducir el alivio de “mientras las cosas no cambien”, que en latín se traduce como “rebus sic stantibus”.

Todos aceptamos de forma generalizada lo de la “rebus cambiante” y la industria turística no es ajena a ello: es evidente que en los últimos diez años las tendencias de consumo han cambiado, el modelo experimental ha cambiado, y las expectativas y necesidades de los clientes han cambiado. Es decir, la demanda ha evolucionado, haciendo necesario analizar cómo esos cambios afectan a la estructura de la industria y sobre qué pilares anclar de forma sólida y sostenible su evolución.

Algunas reflexiones sobre elementos claves, a mi juicio, para colectivamente liderar el cambio:

1. Sin infraestructura de transporte no hay turismo en general. Y sin capacidad de transporte aéreo (vuelos), no hay turismo internacional. Punto. Podemos debatir hasta el infinito sobre si hay que hacer campañas de promoción en el metro de Londres o workshops (pasamos del latín a los anglicismos) en Frankfurt. Pero si no hay vuelos, los esfuerzos serán (son) futiles. Para atraer más vuelos, es necesario el compromiso de nuestras Instituciones y Autoridades:a. Estableciendo un objetivo anual de crecimiento de tráfico aéreo.b. Aportando recursos económicos para poder competir con otros países/destinos. Una referencia: con cada avión que vuela a otro destino, también vuelan 200,000 euros de gasto en el destino (gasto medio de 1000 euros semanales, multiplicado por 200 pasajeros de media en un avión).c. Negociando con flexibilidad y creatividad con las aerolíneas para mantener tráfico aéreo todo el año.
2. Sin una oferta de alojamiento adecuada y comercializada con sensatez, sólo hay precio (bajo, por supuesto). Nos sorprende la rapidez con la que han ganado cuota de mercado los apartamentos turísticos. Pero en los hoteles seguimos ofreciendo habitaciones “familiares” en las que hay que hacer equilibrios entre camas supletorias, media docena de maletas, flotadores y las gafas de snorkel; o cobrando 15 ó 20 euros por persona en el desayuno en los hoteles urbanos... cuántos donuts tiene que consumir un matrimonio con dos hijos para compensar los 60-80 euros diarios del desayuno?. Por no entrar en el drama económico durante la adolescencia de nuestros hijos…duplicamos el gasto y reservamos dos habitaciones?
3. No hay peor escenario que cerrar un hotel por fin de temporada. Es un drama para los trabajadores que pierden su empleo, para los inversores (un hotel cerrado tiene coste pero no ingresos), y para el propio destino. La inversión hotelera va unida al ciclo del RevPar. Cuando el RevPar de un destino está creciendo, se abre el apetito inversor; por lo que el mantra es “mientras más habitaciones me permitan construir, mejor”. Pero el RevPar, como la economía, es cíclico, y la inversión en muchos de nuestros destinos se focaliza en la demanda de temporada alta. Deberíamos analizar modelos defensivos contando con instalaciones flexibles y un concepto de habitación en el que prime el comfort y la racionalidad, de forma que el producto esté alineado con la evolución y tendencias de la demanda así como con las peculiaridades estacionales del destino. Las características de la demanda cambian cada 8-10 años, pero los ladrillos no los podemos mover.
4. Deberíamos analizar un modelo alternativo al actual con respecto al suelo? Quizá un derecho de superficie a 50-70-99 años y que revierta posteriormente el edificio en la Administración pública propietaria del terreno? Implicaria esto desarrollar establecimientos hoteleros multifuncionales que pudieran tener un uso diferente una vez concluído el derecho de superficie? Es sólo una reflexión, pero el modelo actual (calificación de suelo, agotar edificabilidad y establecimientos con 50-60 años de antigüedad), no parece muy atractivo al largo plazo.
5. Quizá deberíamos reflexionar asimismo sobre el modelo “todo incluido”. Como apunte histórico, el concepto de todo incluido tiene su origen en la apertura de destinos emergentes a finales del siglo pasado, en los que no te atrevías a salir del hotel por riesgo de gastroenteritis. Me cuesta comprender el valor añadido que ofrece un “todo incluido” en Andalucía, la costa mediterránea o nuestras islas, en las que tenemos una variedad y calidad gastronómica local, merecedora de ser conocida por el viajero internacional. No recuerdo ningún all inclusive en hoteles de Francia, Italia, Gran Bretaña, Alemania… Pero sí constato dos aspectos controvertidos de este modelo:a. El impacto negativo en la oferta complementaria de restaurantes y bares locales, y -por tanto- en la microeconomía del destino.b. El desperdicio de alimentos: en los buffets durante la temporada de Verano en nuestro país dejan de aprovecharse aproximadamente 113,5 millones de kilos de comida. No parece muy sostenible.
6. La oferta complementaria en destino. Siguiendo el hilo conductor anterior, si no hay vuelos, no hay ocupación en los hoteles; si no hay ocupación en los hoteles…cómo van a estar abiertos los restaurantes locales, las tiendas, el banana boat?? Lo cual nos conduce irremediablemente a una espiral perversa: como no hay demanda, no hay oferta complementaria fuera de la temporada alta; como no hay nada qué hacer en el destino fuera de la temporada alta, no tenemos turismo en temporada baja.

Las estadísticas de la OMT indican que todos los años desde 1975 -con excepción de pandemia- la demanda turística mundial ha crecido y seguirá creciendo: viajar es consustancial a la naturaleza humana. La demanda existe, la podemos tocar, pero no nos llega en temporada baja, la capitalizan otros destinos.

Rebus sic stantibus. La demanda ha cambiado en múltiples aspectos incluyendo la desestacionalización. Dibujemos la portería en la que hay que meter goles, y juguemos con toda la plantilla y recursos que tenemos, que son múltiples y extraordinariamente profesionales. Rebus sic stantibus, somos nosotros los que tenemos que liderar el cambio. ¡Vamos a por ello!