Guillermo Téllez, director general de Caja Rural del Sur “Nuestra política de prudencia y la baja morosidad han sido esenciales en la crisis”

  • Tiene claro que la economía no soporta un parón por lo que pide a las administraciones más flexibilidad

  • Ve las moratorias y los ICO como el balón de oxígeno de empresas y particulares para poder seguir

Guillermo Téllez en su despacho de la sede central de la Caja Rural del Sur de Huelva. Guillermo Téllez en su despacho de la sede central de la Caja Rural del Sur de Huelva.

Guillermo Téllez en su despacho de la sede central de la Caja Rural del Sur de Huelva. / Alberto Domínguez

Conoce hasta el último detalle de la ingeniería financiera que sostiene una actividad que ha sido esencial durante la pandemia. El director general de la Caja Rural del Sur defiende la dedicación plena a las personas, “razón de ser y base” de un negocio que tiene claro que es cíclico y que trabaja en la compatibilización de la atención cercana con la digitalización, un proceso que se ha agilizado con la crisis. Mira al futuro con tranquilidad aunque con la idea clara de que depende del comportamiento del "bicho" y de si encuentra o no una vacuna.

–La pandemia nos cogió a todos por sorpresa. De la noche a la mañana todo cambia. ¿Cómo se vivió el inicio en la Caja Rural del Sur?

–Fue una situación complicada, nueva y al principio todo el mudo tenía bastante miedo. Hubo una inseguridad tremenda, porque no se sabía a dónde se iba a llegar. La gente no sabía y el no saber es una fuente de miedo.

–¿Y cómo se gestiona el miedo?

–Con el equipo. Nos reuníamos diariamente, intentando aunar todos los esfuerzos desde cada una de las áreas. Es importante tener un equipo alrededor y que todos vayamos juntos.

–¿Cuál fue la primera decisión que se tomó?

–La activación del plan de continuidad. Todas las entidades tenemos la obligación de presentarlo al Banco de España. Nosotros lo hicimos hace nueve meses. Es un ejercicio teórico que quiere dar respuesta a situaciones de pandemias, terremotos, etcétera. Pero hay que tener en cuenta que una vez que pasa de lo teórico a lo fáctico, hay un gap [brecha] que es importante, que realmente aporta el sentido a lo que se hace. En el caso de esta pandemia, teníamos normas por parte del Ministerio que se iban construyendo. Y esa necesidad de encajar la líneas con lo que realmente ocurre, requiere un esfuerzo muy importante.

–¿Qué hemos aprendido en estos meses?

–En lo sanitario creo que hemos aprendido mucho y espero que nos sirva para tomar decisiones tanto a las administraciones como a las empresas más adecuadas, no más acertadas, y más adelantadas en el tiempo, porque muchas veces, si pasa mucho tiempo, la decisión no vale o hay que modificarla. Creo que la desescalada se ha hecho bien, no tanto el inicio del confinamiento.

–¿Y desde el punto de vista económico?

–Está claro que no se puede tratar un brote como el de Madrid, Cataluña o País Vasco, como uno en Andalucía o Huelva. Si les damos el mismo tratamiento, se da una situación desigual. No se puede tratar de la misma forma, no se puede parar la economía.

–¿Cómo se reactiva ese parón económico?

–Depende de los sectores. En Huelva, por ejemplo, el sector de frutos rojos no ha parado, gracias a Dios ha seguido produciendo y eso ha sido esencial para que no cunda el pánico, para sostener el país. Los servicios sí se han parado, pasaron de cien a cero y reponer esa cantidad de actividad, sobre todo en el turismo, con una salida en uve es muy difícil.

–Ha habido muchas empresas que se han visto obligadas a presentar una regulación de empleo, en la Caja no han cerrado ni una sola oficina...

–No. Y la verdad que de eso nos sentimos orgullosos porque había mucho miedo. A pesar del miedo inicial, tuvimos claro que no se iba a concentrar la actividad de varias oficinas en una y, por tanto, no se iba a prescindir de ninguna para seguir atendiendo a los clientes.

–Pero sí se han apretado el cinturón.

–Sí. Ha habido una bajada de actividad porque la gente ha acudido menos a la oficinas, evidentemente, y lo primero que hicimos fue prescindir de gran parte de las Empresas de Trabajo Temporal (ETT ) que teníamos. Ha habido menos transacciones y ha habido una serie de gastos que hemos aprovechado para reducirlos, como el horario de atención al público. Aunque también acotamos el servicio de caja para que hubiera menos riesgos.

Defiende el trabajo de su equipo. Defiende el trabajo de su equipo.

Defiende el trabajo de su equipo. / Alberto Domínguez

–El mercado laboral se resiente, la petición de préstamos se habrá disparado.

–A nivel nacional, en el ámbito de las cooperativas de crédito, somos los que más hemos apelado a moratorias, los que más moratorias hemos hecho a nivel de grupo. Me refiero a préstamos de vivienda para autónomos y personas físicas. Hemos dado moratorias a más de 3.000 familias. Eso es un balón de oxígeno durante un año porque en los tres primeros meses no se pagan los intereses y en los nueve restantes, se da una carencia para que no se pague el capital y se sigan pagando sólo los intereses. Eso es muy importante para las familias.

–En el ámbito empresarial también ha habido inyección de liquidez con los préstamos ICO.

–Nos vamos a ir a un 70 u 80% de distribución y eso le va a venir muy bien a las empresas. Va a darles un margen de actuación.

–¿Cómo lo hacen para asumir un descenso en los ingresos o un porcentaje de morosidad que otros no quieren aceptar?

–Estando muy cerca de las necesidades de la gente, no cerrando oficinas, a pesar del miedo inicial. Seguimos una política de muchísima prudencia. Cuando el nuevo equipo del consejo y del comité de dirección tomamos las riendas [a finales del año 2017] con el nuevo presidente teníamos marcados los objetivos muy claros y uno de ellos era reducir la morosidad.

–Y se ha dejado en menos de la mitad en estos dos años largos.

–En diciembre de 2017 estaba en el 7,05 y hoy está en el 2,44. Durante estos dos años, hemos hecho una labor de limpieza de activos y productivos, y de venta de cartera y gestión de la morosidad que nos ha ayudado. Uno de nuestros objetivos estratégicos era reducir la morosidad y ha sido esencial en esta crisis, la baja morosidad y la política de prudencia. Esto es un negocio cíclico. Sabíamos que veníamos de 2008 de un crack y sabíamos que podía llegar un nuevo proceso; está claro que no imaginábamos esto, no sabíamos ni cuándo ni cómo iba a llegar, pero sí que iba a venir.

–Y se prepararon para ello.

–Nos preparamos en esos dos años y en esa preparación estaba tanto la morosidad, como aumentar la inversión, como darle una vuelta al negocio, transformarlo en algo más moderno, más digital. Creemos en un proyecto en el que se compatibiliza la atención cercana con la digitalización. De hecho, más del 50% de las transacciones las hacemos ya por Ruralvía [banca online], hay un porcentaje altísimo de clientes que ya no pisa las oficinas de la Caja.

–¿Estamos preparados para lo que va a venir?

–Yo creo que sí.

–Y ¿cómo lo ve?

–La economía ha demostrado que se ralentiza, que los movimientos de personas se paran pero los de servicios siguen. Cómo va a afectar dependerá de la ecuación salud-economía, de cómo se comporte el bicho y de si hay una vacuna o no. Según evolucione una, evolucionará la otra. Ahora bien, si no hay procesos de confinamientos tan duros, la economía sigue.

Guillermo Téllez durante la entrevista. Guillermo Téllez durante la entrevista.

Guillermo Téllez durante la entrevista. / Alberto Domínguez

–¿Cómo va a ser 2020?

–Prudente. Estamos inmersos en una sociedad y tenemos que estar preparados para ofrecer servicios, para que el crédito fluya, que el cliente pague su hipoteca, ¿a costa de perder algunos ingresos? Nuestro objetivo como cooperativa de crédito no es maximizar los beneficios.

–¿Y 2021?

–Ya eso es más difícil. Hay que esperar a ver cómo se comporta esa ecuación de salud y economía.

–Caja Rural del Sur encadena años de buenos resultados, el cierre del ejercicio ¿cómo ha sido?

–El año 2019 está pendiente de la aprobación de la asamblea, pero respecto al ejercicio de 2018 ha habido un incremento muy importante de los resultados y eso no es porque el tipo de interés haya sido más alto, ni por haber cobrado más comisiones, sino por haber hecho un ejercicio en la parte de abajo de la cuenta de resultados, la reducción de morosidad y la venta de inmuebles que no producen.

–La agencia Fitch ratifica también su solvencia

–Precisamente, nos acaba de llegar ahora su valoración, en la que destaca los fuertes coeficientes de capital y la mejora de la calidad de los activos. Fitch mantiene la calificación crediticia a largo plazo de Caja Rural del Sur en BBB+, por lo que la entidad es ratificada en su posición de solvencia y fortaleza, situándose entre las mejores entidades del sector financiero español.

–La reducción de morosidad de la que hablaba antes ha sido esencial, ¿no?

–La agencia lo destaca y señala que entramos en la crisis con una métrica de calidad de activos más fuerte que la de otros, debido a la importante reducción de la tasa de morosidad.

–¿La economía cómo será en los dos próximos meses?

–Mejor.

–¿Los dos años siguientes serán los más duros?

–Desde nuestra perspectiva, sí.

–¿Por qué?

–Porque tanto las moratorias como los préstamos ICO que se han dado para la liquidez de las empresas, por lo menos las van a sostener durante el tiempo que duren las ayudas. Realmente, la subida de la morosidad se va a notar cuando acaben las moratorias o cuando haya que pagar los préstamos.

–Seguro que su política de prudencia se dejará sentir de nuevo.

–Tenemos la esperanza de que casi el 85% de las moratorias que estamos dando a las familias son para personas que no han tenido nunca una cuota impagada. Eso es muy importante.

–Las administraciones juegan un papel importante, si pudiera hacerle dos peticiones ¿cuáles serían?

–Fundamentalmente, les pediría flexibilidad porque tienen que pensar que están al servicio de la sociedad y no al revés. Para que la economía funcione, hay que ser flexible. Es verdad que también debe ser intuitiva... Si son dos, le pediría equilibrio también.

–¿Con las entidades?

–Sí, pero también en la comprensión a la sociedad.

"No sólo estamos para ganar dinero"

–¿Cree que las entidades financieras han sido un ejemplo de solidaridad en esta crisis?

–Sin duda. No solo las cajas rurales. Al margen de nuestra actividad en la fundación, hemos demostrado, como otros, la solidaridad a través del negocio. Y no es mérito exclusivo nuestro; tanto el Gobierno central (a través de los ICO), como la Junta (a través Garántia) han mostrado disposición para ello.

–¿No les afecta en la cuenta de resultados las moratorias o los planes de ayuda que tiene para quienes no entran en los del Gobierno central o la Junta de Andalucía?

–El dinero de las moratorias no lo percibirá la caja, pero nosotros no solo estamos aquí para ganar dinero, estamos también para que en momentos malos podamos apoyar a clientes y a la sociedad en general. Para nosotros lo más importante son las personas. Sin ellas no hay negocio y sin empleados no podemos seguir.

–En el camino hacia la reactivación, la Junta apuesta por la asociación público-privada para las nuevas infraestructuras que tanto necesitamos...

–Es muy importante. No podemos cargar sobre los ciudadanos todas las obras. Se adscriben los recursos y si hay empresas que apuestan por ello es ideal. La política fiscal del actual gobierno con la potenciación de lo público-privado la vemos con muy buenos ojos y apostamos por ella. Sin duda.

–Hay analistas que defienden las fusiones como la mejor estrategia o solución para algunas entidades en estos momentos.

–Nosotros somos producto de la fusión de tres entidades [Caja Rural de Huelva, Sevilla y Córdoba]. Hoy, los procesos de fusión en las cajas rurales están parados porque dentro de la asociación creamos un mecanismo de protección, de solidaridad, donde hay un fondo para hacer frente a situaciones de debilidad. Esto anula o ralentiza los procesos de fusión de las cajas que están dentro de la asociación.

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