El mayor peso de la responsabilidad del jefe está en su comunicación

Cuando miramos al jefe es imposible separarle de la persona que luce los galones. Y también parece imposible que la persona que desempeña el rol directivo se separe de su propio yo. En realidad, lo que me parece muy difícil es que seamos capaces de dejar a un lado completamente la esencia de nuestra personalidad en nuestro quehacer profesional. Por eso, las asignaturas más duras de los directivos suelen ser las que están relacionadas con sus habilidades como persona, o con la falta de ellas.

Hace unos años cayó en mis manos los resultados de una investigación sobre este tema llevada a cabo por la consultora internacional Otto Walter entre 972 directivos. Los encuestados respondían sobre la dificultad de sus funciones directivas. El estudio identificó las doce tareas más complicadas de abordar por la mayoría, y las doce están relacionadas con la comunicación, ya sea con uno mismo o con los demás.

Decidir y comunicar a alguien que no sigue en el equipo. Comunicar órdenes de arriba con las que no se está de acuerdo. Comunicar decisiones que no van a gustar a los demás. Organizarse mejor y gestionar el tiempo. Mantener el autocontrol en situaciones de estrés. Dedicar tiempo suficiente al equipo. Estar a la altura de las circunstancias en tiempo y forma. Escuchar bien. Lograr que otros entiendan lo se espera que hagan. Realizar la evaluación anual de los colaboradores. Mantener la cordialidad con quienes no hay sintonía personal. No enfadarse por las limitaciones y falta de iniciativa de los demás. Estas son las doce tareas identificadas como de mayor dificultad en el citado estudio, y en todas está implícita o explícita la habilidad para comunicarse.

El dato mirado desde la inteligencia emocional nos sugiere que las tareas más complicadas para un gestor de equipos están relacionadas con su propia autoestima. Porque el primer paso de una comunicación asertiva y sana tanto para el emisor como para el receptor está íntimamente relacionado con la percepción de sí mismo que tiene el emisor: sus creencias, sus valores, sus experiencias y, en una palabra, su nivel de autoconfianza y auto-respeto.

Saber comunicarse desde la razón y el corazón

El reto de los directivos por tanto sería saber qué decir, cómo y cuándo. Y esto no resulta nada fácil. Es lo que se denomina la paradoja de la comunicación, ya que comunicar es una función vital como respirar, innata e imposible de evitar. Pero aunque pueda parecer algo sencillo, las experiencias y los referentes de cada persona pueden ser tan diferentes, que condicionan y dificultan profundamente la comunicación.

En el plano intelectual de esa comunicación está lo que cada uno sabe y piensa y luego dice. Y en el segundo plano, que es el afectivo, está lo que cada uno siente. Así que comunicarse bien significa atender los dos planos, el intelectual y el afectivo, que no es otra cosa que tener en cuenta razón y corazón.

La motivación intrínseca de las personas es la que más moviliza sus conductas, y esa es la motivación interna, la que se enciende cuando algo nos ilusiona y nos hace sentir satisfechos. Por eso es ahí donde debe empezar a intervenir la comunicación del jefe, sobre todo cuando se ve en la obligación de dar malas noticias.

Sensibilidad versus sensiblería

Por muy difícil que resulte la tarea directiva que pone a prueba la habilidad de comunicación del jefe, la primera clave siempre será atender el plano emocional del colaborador y diferenciar la sensibilidad de la sensiblería.

Ser sensible facilita la capacidad de empatizar. La sensibilidad implica observación, escucha y comprensión. Y eso exige reflexión previa y preparación antes de abordar la comunicación. La sensiblería nos lleva al contagio emocional, seguramente de forma exagerada y algo falsa, como recurso del emisor para evitarse daños.

Así que mientras la sensibilidad durante la comunicación pone nuestra atención en el otro, la sensiblería la coloca en nosotros: para no caer mal, para no sentirnos culpables, para derivar la responsabilidad, para enmascarar las consecuencias de lo que decimos…

Pongamos un ejemplo para la asignatura más difícil identificada en el estudio: despedir a una persona. En la necesaria reflexión previa y la preparación del momento tendremos muy en cuenta en este caso el cuándo. Hacerlo el viernes a última hora no sugiere haber pensado en la otra persona, ya que no podrá hacer algo efectivo para aceptar el cambio y ver alternativas hasta el lunes, y además vivirá con su familia la noticia todo un fin de semana. Los estudios avalan que el 70% de los parados de larga duración fueron despedidos así.

Y después de reflexionar y elegir el momento adecuado, comunicamos la noticia sin titubeos, en primera persona -que para eso somos el jefe-, explicando las razones que nos han llevado a tomar la decisión sin rodeos. Después hay que callarse y dejar hablar al colaborador. Si su reacción es agresiva, se desahoga y argumenta nuestro error, un buen mensaje sería: "comprendo tu postura pero no es la mía" y le damos las instrucciones de salida y los posibles apoyos que le ofrece la empresa.

Si la reacción es depresiva, además de las motivaciones del despido, seguro que podremos -como jefes que conocemos a nuestros colaboradores- contarle y resaltar otras habilidades en las que destaca la persona que, aunque en este puesto no eran necesarias, sí podrán servirle para encontrar otro empleo. Eso, y mostrarle nuestro apoyo, como jefe y como empresa, para acompañarle en la recolocación.

El peso de la responsabilidad del jefe se mide en su habilidad para responder en esa comunicación constante en la que desarrolla sus funciones. Ahora lleven esta reflexión a sus vidas, ¿se les ocurre alguna situación personal en la que no deban comunicarse consigo mismos o con los demás?