Respons(H)abilidades

Sobre conflictos y la forma de usarlos para crecer

  • Afrontar los conflictos es posiblemente una de las asignaturas más difíciles de la gestión de personas, pero también una poderosa palanca de mejora de los equipos y de la RSC

Sobre conflictos y la forma de usarlos para crecer Sobre conflictos y la forma de usarlos para crecer

Sobre conflictos y la forma de usarlos para crecer

No hay relaciones humanas sin conflictos. Son naturales, inevitables. Por tanto se van a dar seguro entre compañeros de una empresa, y entre la propia empresa y los colectivos de personas más importantes e influyentes en su actividad, empezando por su gente. Esto último es, por cierto, la esencia de la Responsabilidad Social Corporativa: relacionarse con todos los grupos de interés. Así que afrontar esos inevitables conflictos de las relaciones como oportunidades en vez de como problemas, por muy manida que pueda resultar la frase –que lo resulta-, es el secreto para conseguir que sirvan para el crecimiento de las personas y de la propia organización. Es una cuestión de temple, visión constructiva y asertividad.

El temple es la capacidad de mantener el equilibrio emocional en el fragor de la batalla, por muy encendida que se ponga la batalla. La visión constructiva consiste en mirar más allá de los intereses propios o los intereses del otro, y focalizarse sobre todo en los intereses comunes. Y esta visión es precisamente una de las bases principales del tercer ingrediente y más importante para gestionar de forma positiva un conflicto: la asertividad o la habilidad para decir lo que es necesario decir, cuando es necesario decirlo, con la intensidad adecuada y con la intención limpia en la base de todo. Para eso hace falta la inteligencia emocional.

Qué es un conflicto y por qué se dan

El conflicto es una consecuencia lógica de la convivencia entre personas que naturalmente no siempre tienen los mismos intereses. Así que ya sea en el ámbito particular o en el profesional, los conflictos se dan cuando dos o más personas tienen intereses contrapuestos. Esto, evidentemente, se da con distintos niveles de intensidad. A Cataluña “pongo por testigo”. Cuanto más anulado queda el interés de uno por la consecución del interés del otro, más profundo será el conflicto y más alta la intensidad emocional que lo acompaña.

Huyendo de connotaciones políticas que ya me cansan, nos vamos a centrar en el ámbito laboral, porque el trabajo es un escenario en el que pasamos muchas horas, con situaciones probables de tensión y con personas que además no hemos elegido en la vida -¡anda! ¡Como en las familias!-.

Según sea la fuente, es el conflicto

Una suposición mantenida en el tiempo se convierte en una opinión. Una opinión mantenida en el tiempo se convierte en una creencia. Las creencias son opiniones a nivel más profundo que ya ni siquiera ponemos en duda, y cuando son compartidas, funcionan como un pegamento para la cultura corporativa o la idiosincrasia de una organización, de una familia o de toda una sociedad.

Reflexionen un momento el último párrafo. Porque los conflictos pueden aparecer por razones justificadas, es decir, por intereses contrapuestos objetivamente dentro o fuera de las personas en disputa. Pero también pueden generarse a partir de suposiciones que se han mantenido en el tiempo lo suficiente como para dejar de ponerlas en duda.

Ahí encontramos los malentendidos, las informaciones sesgadas, la comunicación deficiente o malintencionada, las mentiras… Estas son algunas de las fuentes de conflicto en las organizaciones que, a pesar de lo que pueda parecer, no tienen un fundamento sólido y por tanto son relativamente fáciles de prevenir, si se quiere.

Pero por otro lado están los conflictos más difíciles de gestionar, esos que nacen de otras fuentes más profundas. Algunas habituales en las empresas pueden ser: diferencia de valores o personalidades de empleados que chocan; escasez de recursos que tensionan y ponen en riesgo los objetivos; equipos centrados más en sus propios intereses que en los de la organización y que ignoran los intereses o necesidades de otros equipos; desequilibrio en el desempeño de personas del mismo equipo donde unos aportan más que otros; o una planificación deficiente de tareas que estrese de forma continuada a las personas.

Manejar el conflicto como oportunidad

Para manejar un conflicto lo más importante es comenzar por conocer las causas objetivas que lo han provocado, indagar lo máximo posible con el mínimo de prejuicios, suposiciones o ideas preconcebidas. Ese sería el primer paso indispensable, pero no estaría todavía asegurando que lo estemos afrontando como oportunidad o como problema.

Para discriminar eso, lo importante viene, en mi opinión, después. Y no depende del modelo o metodología de gestión. Depende de las habilidades personales que ponemos en juego. Así, una vez identificadas las posibles causas en todas las partes implicadas en el conflicto, lo crucial es tener bien entrenadas las competencias básicas para gestionarlo, ya sea para mediar, negociar, arbitrar o conciliar, por ejemplo.

Porque tener un método concreto - que hay bastantes-, o seguir unos pasos predefinidos, está muy bien, es de gran ayuda. Pero si falta la inteligencia emocional, y con ella el autoconocimiento, la empatía y las habilidades sociales, hay muchas probabilidades de atajar el conflicto como un problema o incluso de no atajarlo.

Más vale prevenir

Con los conflictos pasa como en los incendios, que se apagan mejor antes de las llamas. Así que tanto en la gestión de personas como en la gestión de la RSC y las relaciones con el resto de grupos de interés, es más efectivo y barato dedicar tiempo y recursos previos a cuidar la cultura corporativa, el clima laboral, la reputación y la comunicación fluida dentro y fuera de la empresa. Eso, y dotar a todos los responsables de la organización de las habilidades de la inteligencia emocional. Así sube mucho la probabilidad de afrontar los conflictos que se den –que se darán- como palancas para seguir creciendo.

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