Respons(H)abilidades

El 'buenrrollismo' no es gestión de personas

  • La aplicación superficial en las organizaciones de técnicas de motivación laboral, de 'coaching' de equipos o de inteligencia emocional para los empleados, no es responsable

El 'buenrrollismo' no es gestión de personas El 'buenrrollismo' no  es gestión de personas

El 'buenrrollismo' no es gestión de personas

Proliferan cada vez más en las organizaciones las técnicas de gestión de personas desde la psicología, el coaching o la inteligencia emocional. Hace muchos años que se usan y ya son habituales en las empresas las acciones de coaching, los acompañamientos profesionales, las dinámicas de inteligencia emocional o los encuentros fuera de la oficina para lo que se suele denominar team building en esa fea costumbre, en mi opinión, de nombrar las cosas en otro idioma para que parezcan más importantes: es construcción de equipos y así también suena importante.

Las organizaciones quieren trabajar la motivación, el pensamiento creativo, la satisfacción laboral, el sentido de pertenencia, la interdependencia, la autonomía, la proactividad… Todas son razones de peso y más que necesarias que justifican la aplicación de cualquiera de las técnicas que existen para gestionar personas y para fortalecer la cultura corporativa. Pero si esas técnicas no responden a una estrategia sincera y coherente de la organización, con objetivos claros a largo plazo, pueden resultar contraproducentes y hasta poco éticas con el trabajador.

No hay un modelo estándar perfecto para trabajar la cultura corporativa

Responsabilidad y habilidad para responder

Hacer una buena gestión de personas dentro de un proyecto sólido de cultura corporativa tiene una influencia directa en la rentabilidad y fortaleza de la organización que lo hace. Sin embargo es muy fácil caer en la trampa de los buenos resultados a corto plazo que esas técnicas de motivación, coaching grupal o inteligencia emocional consiguen, porque parecen suficientes y que con repetirlas basta. Por tanto es aún más importante no olvidar los tres elementos principales de los que depende su eficacia real: los objetivos claros, la continuidad y la mesura.

La responsabilidad de una empresa o institución que decide trabajar con su gente la cultura corporativa como estrategia de mejora debe ser incuestionable. Y esa característica de su responsabilidad le viene dada por tener un para qué claro en todo lo que propone y organiza con sus trabajadores, y también por darle continuidad y estar dispuesta a responder a las expectativas y demandas que se generan. Si no se va a hacer nada con lo que los empleados digan o pidan, mejor no preguntarles ni crear espacios en los que puedan decir lo que piensan.

La mesura también es muy importante, porque, como en casi todo en la vida, las dosis demasiado altas pueden generar efectos rebote poco convenientes o incluso perjudiciales. La buena noticia es que cuando se tienen claros los objetivos y las técnicas están enmarcadas en un proyecto coherente, el equilibrio en la frecuencia de la dosis es fácil.

La mayoría de las técnicas, y especialmente las más novedosas, para trabajar la cultura de la organización con los empleados se basan en la filosofía del pensamiento positivo, en la capacidad de autoconocimiento y autorregulación de las personas, en la focalización en las fortalezas de cada trabajador y en el sentimiento de equipo desde lo emocional. Y todo eso es algo excepcional si no se cae en la superficialidad del buenrrollismo al que me refería en el titular de este artículo, ni se exceden los difusos límites para acabar dando toda la responsabilidad a los trabajadores.

Esta semana leía sobre los peligros de la proliferación en las últimas décadas de estas nuevas técnicas de gestión de personas. Me hizo reflexionar especialmente un artículo que me mandó la siempre atenta Leandra Moyano, excepcional profesional que nos apoya en la gestión de las redes. El texto acababa con la opinión de un sociólogo consultado por el autor, el periodista Sergio C. Fanjul: "¿Estamos actuando de forma ética en las empresas? Proliferan los discursos de innovación, pero por detrás cada vez se trabaja más, cada vez hay más disciplina, se sufre más y el consumo de ansiolíticos para soportarlo va en aumento". Esta fundamentada opinión bien merece una reflexión.

Un modelo ideal para trabajar la cultura corporativa

Lo siento, pero creo que no lo hay. No hay un modelo estándar perfecto para trabajar la cultura corporativa en una organización, porque depende directamente de su actividad, su tamaño y su propia personalidad entre otros factores. En menos palabras: depende de cómo es, y sobre todo, de cómo quiere ser esa organización.

Lo que sí hay son dos conceptos mínimos a tener dominados.

El primero es una comunicación fluida y clara hacia dentro y hacia fuera, y que sea multidireccional, que significa en todas las direcciones: hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. Para que no haya dudas.

Esa comunicación es el vehículo de transmisión a la plantilla de los valores, la misión y la visión de la organización -su esencia- y es la única forma con que cuenta esa organización para que su gente enriquezca esos conceptos fundamentales y los sienta como propios. Así se construye el valioso sentido de pertenencia tan rentable para cualquier empresa.

El segundo concepto a tener dominado es la coherencia, o sea, que la organización haga lo que dice, y que sea consecuente con esos valores, misión y visión que ha construido con su gente. Con demasiada frecuencia nos encontramos a empresarios o ejecutivos que se comportan de manera opuesta, o incluso que exigen a sus empleados retos que les llevan a no poder cumplir con esos valores.

Después, una vez que se tiene claro qué se quiere, y existe la voluntad sincera de la organización por ser coherente y consistente, es el momento de ver cómo se está, cuál es la realidad que se vive, y desde ahí pensar cómo y con qué acciones lograr lo que se quiere. En este escenario, con una base sólida, yo creo que funcionaría cualquier técnica de gestión de personas.

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