Cristina Aranda | Directora de Recursos Humanos de Sector Alarm "La base del teletrabajo es saber producir y gestionar por objetivos"

Cristina Aranda, en un acto de Sector Alarm. Cristina Aranda, en un acto de Sector Alarm.

Cristina Aranda, en un acto de Sector Alarm. / M. G.

Lo laboral le atraía a Cristina Aranda Romero (Málaga, 1981) desde que estudiaba Derecho en la Universidad malagueña y se planteaba ser inspectora de Trabajo. Garrigues se cruzó en su camino y la fichó. Pidió ser laboralista. De esta importante firma legal pasó a dirigir los Recursos Humanos del Grupo Cosentino durante más de dos años. Le gusta tratar con personas y se le da bien. Ha trabajado en otros despachos (Irwin Mitchell Solicitors, luego Cremades & Calvo Sotelo) y otros departamentos de Recursos Humanos, como el de Virrell. Desde hace tres dirige el de Sector Alarm, una empresa de seguridad.

–¿Estaban preparadas las empresas para el salto forzado al trabajo en remoto?

–Por las conversaciones que he tenido con colegas, todas, o muchas al menos, tenían el concepto de hacerlo, pero no todas tenían las herramientas necesarias preparadas. Lo digo con conocimiento de causa. Nosotros nos confinamos una semana antes de que se decretase el estado de alarma, porque vimos que ya había casos cercanos a nuestra plantilla. Decidimos que no tenía sentido correr riesgos. Y en cuestión de cinco horas, porque teníamos las herramientas informáticas y los procedimientos, dejamos desiertas las oficinas. Al compartirlo con los compañeros, me preguntaban: ¿cómo lo hicisteis en cinco horas? Y no fue porque hiciésemos magia, sino porque ya lo teníamos preparado. Teníamos la opción de teletrabajar excepcionalmente y lo que hicimos fue convertir las reglas fijadas para ello en generales. Las herramientas informáticas fueron fundamentales. La base del teletrabajo es que tengas personas responsables que sepan funcionar por objetivos y managers maduros que sepan gestionar esa nueva realidad.

–Le quiero preguntar por eso. ¿Hay más productividad con teletrabajo?

–En nuestro caso, sí. Pero depende de la actividad. En una oficina de estructura, como la que trabajamos nosotros, se elimina el tiempo de desplazamiento, por ejemplo. Y aunque se entre a la misma hora, se prescinde de medio hora de coche, se madruga menos y se está menos cansado. Somos más eficientes. Pero es así porque la plantilla está comprometida con el modelo de responsabilizarse de sus objetivos. No hay que estar pendiente de si hacen las cosas, porque al final devuelven la confianza con los frutos de trabajo hecho.

–¿En toda la actividad?

–Hay alguna que no es posible, como por ejemplo las ventas.

"Comparto que el modelo sea híbrido, porque los empleados tienen la necesidad de ir a la oficina"

–Un reciente estudio de Adecco señala que una amplia mayoría de los trabajadores ya apuesta por un modelo híbrido, alternando teletrabajo y oficina. ¿Ha venido para quedarse el teletrabajo?

–Ha sido la gran oportunidad para demostrar que el teletrabajo es un modelo más eficiente. Comparto que sea un modelo híbrido. Nuestros equipos quieren volver a la oficina, pero hemos determinado que no volverán al menos hasta septiembre. Y si hay la mínima duda, nos iremos a final de diciembre o enero. Pero la plantilla echa de menos venir. Hemos hecho un plan para que haya parte del personal que sí venga cada día a reuniones one to one. Porque la gente necesita tener contacto físico, aunque sea con el codo. Hacerlo todo por Teams puede llegar a desmotivar, no por el proyecto, sino por su situación de aislamiento. El modelo híbrido es la solución, que será más o menos en función de la flexibilidad de la compañía.

–¿Cuando se asegure el aspecto sanitario, bajará el interés por teletrabajar?

–Después del resultado tan positivo que ha tenido el teletrabajo para todas las compañías, salvo que la actividad requiera objetivamente presencialidad, permanecerá. Es un reto que siempre he tenido. Permite aterrizar la idea real de la conciliación, que debe ser que tu seas feliz y des el 100% en tu puesto de trabajo.

–Es un cambio de paradigma no sólo porque cada uno trabaja remotamente, sino en la manera de medir la productividad, ¿no?

–Sí, es un cambio importante. Porque, aunque soy positiva respecto a la evolución de la mentalidad del empresario, la realidad es que antes el control se hacía pensando en que cuánto más tiempo estabas en la silla, más eficiente eras. Si la empresa es capaz de cambiar de chip y ver la importancia de los resultados, aunque siguiendo unos procedimientos porque no todo vale, no hay necesidad de controlar. Las empresas son negocios para ganar dinero. No hay necesidad de controlar si eso se cumple.

–En la fuerza laboral hay temor a trabajar mucho más, por la imposibilidad de desconectar. ¿Lo comparte?

–Si tienes persona realmente comprometida con la responsabilidad que le has dado, esté motivada y realizada, no veo la necesidad de alargar el tiempo de trabajo.

–No sólo por el tiempo, sino por el resultado.

–Es cuestión de responsabilidad y flexibilidad. Debe dar igual si se hace en 4 horas o nueve. Sienten que deben hacerlo porque es suyo, el trabajo y el resultado.

–Hay quien teme que sirva de excusa para precarizar.

–Si no se cambian las condiciones, por qué va a ser más precario.

–Porque se contrate con teletrabajo y se pague menos sin ir a la oficina.

–Para eso están los convenios colectivos. ¿Con qué excusa pagas menos? Y el mercado es competitivo.

–Se lo pregunto por algunas de las normas que prepara el Gobierno intentan impedirlo.

–Sí, pero no pienso que haya que limitarlo porque no creo que se dé. La oferta y la demanda lo corregiría.

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