El público en el centro del museo

  • Pinacotecas históricas y centros de arte contemporáneo se enfrentan al reto de incrementar sus ingresos mediante visitas, tiendas y patrocinios ante la aminoración de las subvenciones

En su novela El americano, Henry James recoge el encuentro entre dos jóvenes en las salas del museo del Louvre del siglo XIX, cuando los copistas se enfrentaban casi a solas con su trabajo y era posible mantener citas amorosas clandestinas sin más testigos que las obras maestras del pasado. Aquellos museos tradicionales, concebidos como receptáculos y almacenes para conservar, preservar, ordenar y estudiar los tesoros de las colecciones reales "eran espacios de difícil acceso, con horarios limitados e iluminación precaria", explica el director del Thyssen Bornemisza, Guillermo Solana.

Todo comenzó a cambiar, detalla, en los años 30 del siglo XX, cuando el historiador del arte Kenneth Clark asumió en 1934 (y hasta 1945) la dirección de la National Gallery de Londres. En su deseo de alcanzar a un sector más amplio de la sociedad, el británico Clark introdujo la iluminación artificial, que permitió ampliar el horario vespertino, de modo que los trabajadores pudieran arañar tiempo tras su horario laboral para visitar el museo.

Tras la Segunda Guerra Mundial se generalizó el afán de atraer a las masas a estos tesoros custodiados hasta entonces con recelo, con excepciones como España, que como en tantos otros aspectos no se sumó a esta tendencia hasta los años 80, en plena Transición. Y ahí dio comienzo el modelo actual, donde ya no sorprenden las colas para acceder a las exposiciones temporales más atractivas o mejor publicitadas, ni el que sea prácticamente imposible colocarse frente a La Gioconda en el Louvre porque siempre hay un hervidero de turistas rodeando la más enigmática pintura de Leonardo.

La primera formulación de este nuevo escenario la ofreció probablemente el filósofo francés Jean Baudrillard en su libro El efecto Beaubourg (1977), donde venía a decir que el verdadero tesoro del museo eran las masas, anticipando las consecuencias que tendrían para estos contenedores culturales el éxito de la frecuentación y las visitas multitudinarias (una media diaria de más de 20.000 entradas durante 25 años en el caso del Centro Pompidou parisino, diseñado para 7.000 visitas al día). "Esto que sonaba hiperbólico a finales de los años 70 es ahora muy literal. Los museos tendemos a preservar al visitante y a retenerlo tanto como a preservar y cuidar las obras de arte. De la anterior relación entre el individuo y la obra de arte como una experiencia exclusiva se ha pasado a las visitas como centro del museo, desarrollándose alrededor de las colecciones una serie de espacios de acogida y auxiliares, como la tienda, la cafetería, el restaurante y el auditorio", continúa Solana.

El papel que cumplen los visitantes, las tiendas y los patrocinios en la autofinanciación de unos museos públicos asfixiados por los recortes a la cultura centraron las reflexiones del director del Thyssen en las XXI Jornadas de Arte Contemporáneo de la Maestranza y la Universidad de Sevilla -un foro cuyo interés se acrecienta cada año y que dirige el catedrático de Historia del Arte Fernando Martín- y estas cuestiones volvieron a cobrar relevancia la semana pasada en la primera edición de la semana de los museos en Twitter (#museumweek). Una iniciativa a la que se sumaron los principales centros expositivos españoles, como el Prado, el Reina Sofía, el Thyssen Bornemisza o el Museo del Romanticismo, y los más dinámicos entre los andaluces, como el CAC y el Picasso, ambos en Málaga, o el Museo del Baile Flamenco de Sevilla. Más de 700 museos de Francia, Reino Unido, Italia y España participaron del 24 al 30 de marzo en la actividad, que descubrió los secretos de estas instituciones culturales a los usuarios de internet a través de una conversación guiada que cada día proponía un tema diferente (la historia del museo, los conocimientos del público, las preguntas a los comisarios...), siempre con un máximo de 140 caracteres. Ninguno de los museos de Bellas Artes andaluces secundó la iniciativa, una nueva oportunidad perdida para favorecer la comunicación con los usuarios que evidencia además que si un museo quiere contar en la era digital debe tener su cuenta de Twitter.

En sus intervenciones en esta Semana de los Museos en Twitter, Guillermo Solana sorprendió ofreciendo 95 tesis que se convirtieron en una de las grandes aportaciones al proyecto y donde tuvo ocasión de extenderse sobre lo importante que es para estos centros mantener una conversación permanente con sus públicos porque, escribió, "el público es el otro tesoro del museo: tan valioso como las obras maestras. E igual de frágil". Y, a la vez, "el público no es sólo los visitantes. El público es todo aquello que habla del museo", de ahí que subrayara en otra entrada que los museos "deben contar con un equipo experto en arte y en redes sociales, capaz de formular un plan estratégico de social media".

El hecho de que el público sea el nuevo centro de gravedad ha tenido aspectos tanto positivos como negativos, pero, sin duda, ha obligado a introducir cambios arquitectónicos: los espacios auxiliares que ofrecen experiencias que van mucho más allá de la contemplación de la obra de arte y que constituyen un apartado especial en cualquier plan de modernización y reforma de las instituciones museísticas, como prueba el paralizado proyecto de ampliación del Bellas Artes de Sevilla, que ubicaría en Monsalves la tienda, cafetería y área didáctica que una pinacoteca de tales características demanda para responder a los usos del siglo XXI y, por supuesto, obtener nuevas vías de financiación.

"Los museos se han convertido en lugares llenos de estímulos donde hay muchas cosas de interés además de la visita a las obras de arte", precisa Solana, que subraya cómo esa transformación del interés del público ha cambiado completamente la plantilla de los museos: donde antes sólo había conservadores e intelectuales que se dedicaban a preservar, atribuir, documentar e interpretar las obras, ahora hay también departamentos de comunicación, de programación, de diseño de producción y de financiación colectiva... El Thyssen, por ejemplo, acaba de estrenar un área de marketing y desde 2004, cuando la exposición de Gauguin llegó a concentrar hasta 6.000 personas en sus salas los fines de semana -entraba todo aquel que llegaba al museo y sacaba su pase-, se ha visto obligado a organizar la visita y poner un límite de 2.500 entradas diarias.

Los grandes museos, los más favorecidos por los visitantes, se han vuelto quizá lugares más ruidosos donde se pierde intimidad, pero los directores y programadores de todo el mundo tienen claro que su financiación pasa cada vez más por organizar exposiciones temporales de calidad que atraigan también a ese público local que ya conoce la colección permanente.

La crisis económica que sufre España ha provocado una caída en el número de visitantes de la mayoría de los museos, que además se han visto obligados a subir sus tarifas para hacer frente al descenso de las aportaciones públicas. Así, por ejemplo, el Prado perdió medio millón de visitas el año pasado (una caída del 15%, pues pasó de 2,8 a 2,3 millones de entradas) y también el Thyssen se resintió de la pérdida de poder adquisitivo de los españoles y la caída del turismo (20% de visitas menos respecto al año anterior, 2012, cuando registró 1.250.000 visitas gracias al tirón de su extraordinaria exposición sobre Hopper, que contabilizó 322.437 entradas).

"Este descenso de visitas a los museos españoles no se ha dado en las exposiciones temporales sino en las entradas a la colección permanente, que son la parte deficitaria en instituciones como el Thyssen. En este país, realmente, los únicos museos que no son deficitarios, por su gran potencial turístico, son el Museo Dalí de Figueres y el de César Manrique en Lanzarote. Incluso el Louvre, el Metropolitan y los Uffizi tienen balances negativos porque cuesta mucho mantener sus colecciones. Si nosotros cerráramos las salas de la permanente y sólo organizáramos temporales el Thyssen sería rentable; lo cierto es que sin las temporales no podemos vivir porque, pese a ser un museo público, el Thyssen sólo se financia en un 15% con fondos del Estado. El 85% restante es autofinanciación, principalmente a través de las visitas y la tienda. Ni siquiera para Hopper -donde solicitamos en vano el apoyo de Loterías del Estado- conseguimos patrocinios, la asignatura pendiente".

El fenómeno de la autofinanciación es tal vez lo más curioso en el modelo actual de gestión de los museos. Hacia 1850, en su origen, nadie pensaba que un museo sería autosuficiente. Eran instituciones que unos patronos o un ministerio determinados financiaban a fondo perdido. "Con John Pierpont Morgan, por ejemplo, el Metropolitan impulsó un ambicioso programa adquisitivo y él vio con nitidez que el museo de Nueva York era el destino perfecto para donar las obras de arte que adquiría con el dinero que ganaba en la banca. En Europa, los herederos del modelo de Estado nación también tenían claro que debían proteger los museos porque custodiaban a sus ojos y a los del mundo el inmenso patrimonio del país. Pero ahora esa es ya una idea del pasado, incluso en Francia", dice el director del Thyssen.

Por urgente que sea captar financiación, el éxito de un museo no puede medirse por sus visitas, cuya cifra será superior en los de entrada libre. "Hay que poner en dique a los departamentos de marketing capaces de vender lo que sea. Si cedes el espacio para la promoción de una marca estás abandonando tu profesión en relación con el arte. Y la visión del museo debe seguir siendo la de la Historia del Arte", concluye Solana.

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